Stratejik Performans Yönetimi

Yanıt Açıklaması: Rekabetin son derece yoğun olduğu günümüzde işletmeler rekabet üstünlüğünü sürdürebilmede, teknoloji, doğal kaynaklar, ölçek ekonomileri gibi geleneksel kaynakların yetersiz kaldığını anlamışlar ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü olarak insana, insanın bilgi, beceri ve yeteneklerine yönelmişlerdir.

Yanıt Açıklaması: Öğrenme ve gelişme boyutu içindedir.

Yanıt Açıklaması: İKY sistemi içinde dikey uyum: Farklı insan kaynakları yönetimi faaliyetleri arasındaki uyumun seviyesidir.

Yanıt Açıklaması: DSK’nın içsel süreç boyutunda “Hissedar ve müşterilerimizi memnun edebilmek için iyileştirilmesi gereken içsel süreçler nelerdir ve hangi işlemlerde mükemmelliğe ulaşmamız gerekir?” sorusuna cevap aranmaktadır. Bu boyuttaki amaç ve performans göstergeleri, hedef müşteri ve hissedarların beklentilerini karşılamaya yönelik stratejilerden üretilmektedir. Bu boyutta hedeflenen amaçlara ulaşmak için yeni ürün/hizmet sayısı, siparişlerin ortalama üretilme süreci, kusurlu ürün oranı, operasyonel süreçlerde sürekli iyileşme, üretim süreçlerinin etkinliği, iş gören anketleri, yeni ürün/hizmet sayısı gibi performans göstergeleri kullanılmaktadır.

Yanıt Açıklaması: Hisse sahipliği de olmak üzere, esnek ücret ve ödüllendirme sistemlerinin uygulanması yenilikçi strateji uygulamasıdır. Cevap A'dır.

Yanıt Açıklaması: Stratejik insan kaynakları yönetiminin amaçlarını sıraladıktan sonra, stratejik insan kaynakları yönetiminin özelliklerini aşağıdaki gibi özetleyebilmek mümkündür: • İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonları uzun dönemli bir odağa sahiptir. • İşletme amaçları belirlenirken ve yeteneklere değer biçilirken, insan kaynaklarının, finansal ve teknolojik kaynaklar gibi göz önüne alınmasını sağlar. • İşletme stratejisi ile insan kaynakları uygulamalarının bütünleşmesini sağlar. • İnsan kaynaklarının, rekabet avantajı sağlayacak bir kaynak olarak görülmesini sağlar. • Yeniliğin ve stratejik değişimin başarılmasına katkıda bulunur. • İnsan kaynaklarının etkin kullanımı sayesinde müşterilere değer yaratarak ve gereksiz finansal maliyetlerden kaçınarak finansal başarı elde edilmesine yardımcı olur. • Örgütteki üst yöneticilerin duyarlılığını artırarak çevresel faktörlerin farkına varılması ve daha etkin değerlendirilmesine katkıda bulunur. • Stratejik insan kaynakları ile örgüt performansı arasındaki ilişki ön plana çıkartılır. • Hat (line) yöneticilerinin de insan kaynakları politikalarının oluşturulma sürecine dahil edilmesini sağlar. • Örgüt stratejisini uygulayan tepe yöneticileri ile örgüt çalışanlarının ortak hareket etmesini sağlar. • Örgüt çalışanlarının değer, tutum ve davranışlarını anlamayı ve değerlendirmeyi gerektirir. • Etkili ve açık iletişimi artırır.

Yanıt Açıklaması: Yüksek performanslı çalışma sistemi uygulamasının rekabet avantajı yaratabilmesi için sistemin diğer işletmedekilerden farklı ve özgün olması gerekmektedir. Başka bir işletmeden taklit edilmiş bir yüksek performanslı çalışma sistemi, işletme için rekabet avantajı yaratmayacak ve işletmenin başarısına anlamlı bir katkı sağlamayacaktır.

Yanıt Açıklaması: TAV Havalimanları Holding'e ait "Havalimanı işletmeciliğinde müşteri odaklı yönetim anlayışımızla tüm paydaşlar için en yüksek değeri yaratmak" kavramı, misyonu ifade etmektedir. performans piramidinde misyon ilk sırada yer almaktadır.

Yanıt Açıklaması: Geçmiş yıllarda kullanılan bu göstergelere yönelik yapılan eleştirilerin bir kısmı şunlardır: • Kısa vadeli ve dar görüşlü ölçütlerdir, • Örgütün tümünü kapsayan, bütünsel bir performans belirleme iddiası taşımasına karşın bunu gerçekleştirme konusunda yetersiz kalmaktadır, • Sorunun var olup olmadığını göstermektedirler fakat sorunun kaynağı hakkında doğrudan bilgi vermemektedir, • Temelde geçmişe yönelik bilgi verirken geleceğe yönelik tahminde bulunmada yetersiz kalmaktadır

Yanıt Açıklaması: Stratejik İttifaklar: Rekabet üstünlüğü sağlayacak süreçler ve/veya ürünler geliştirme amacıyla bilgi, kaynak ve yetenek paylaşımını kapsayan işletmeler arası düzenlemelerdir.

Yanıt Açıklaması: Lynch ve Cross tarafından geliştirilen Performans Piramidi yöntemi, genelden özele doğru hiyerarşik bir yapıyı takip eden örgüt düzeyi, operasyonel düzey ve iş birimi düzeylerindeki performans göstergelerini tanımlamaktadır. Yöntemin, örgütsel performansın sonuç ve süreçlerini ortaya koyan iki boyutu bulunmaktadır. Bu iki boyut sayesinde organizasyonun “ne elde ettiği” ve “nasıl elde ettiği” sorularına cevap alınması amaçlanmaktadır (Elitaş ve Ağca, 2006, 350).

Yanıt Açıklaması: Strateji haritası, organizasyonun misyon ve vizyonuna ulaşmak için nasıl bir gelişim geçireceğini neden-sonuç ilişkisi içinde açıklayarak işletme stratejisinin hangi eylemlerden oluştuğunu belirlemektedir.

Yanıt Açıklaması: Söz konusu durum "kooptasyon" olarak bilinir ve en yaygın örneği yönetim kurulu üyeliğidir.

Yanıt Açıklaması: Esnekliği ve değişimi törpülemek

Yanıt Açıklaması: İnsan Kaynakları Sonuç Kartı, işletme genelinde oluşturulmuş Dengeli Sonuç Kartı’na doğrudan bağlı ve odağında insana ilişkin değerlerin bulunduğu, insan kaynaklarının, işletmenin performans sonuçlarına etkisini ortaya koymayı amaçlayan stratejik bir ölçüm aracıdır.

Yanıt Açıklaması: İşletmelerde insan kaynakları yönetimine ilişkin kararların ve uygulamaların stratejik olarak değerlendirilmesinin rekabet avantajı sağlamak ve sürdürmek, genel işletme stratejisini desteklemek ve güçlendirmek, günlük sorunlara fazlasıyla odaklanmaktan kaçınmak, çevresel değişimlerle baş etmek, yöneticilerin katılımını sağlamak, stratejik planların eylemlere dönüştürülmesi gibi bazı amaçları bulunmaktadır.

Yanıt Açıklaması: Dikey Uyum

Yanıt Açıklaması: Ucuz ve standart mallar artmıştır

Yanıt Açıklaması: İnsan kaynaklarının strateji haritasında tanımlanması: Bu aşamada yapılması gereken, hangi insan kaynakları sonuçlarının strateji haritasında yer alan ve işletme performansına etki eden unsurları desteklediğini belirlemektir

Yanıt Açıklaması: Finansal performans ölçütlerinin çeşitli sakıncaları bulunmaktadır. Bunlar : • Finansal performans bilgileri, yönetimi cesaretlendirir. Finansal bilgiler, gerçeklerin gölgesi gibidir. Yöneticiler çoğu zaman gerçekler yerine gölgelerin kontrolüne başlarlar. • Finansal sonuçlar sadece problemin var olup olmadığını gösterir. Problemin kendisi hakkında bilgi vermez. Yöneticiler onu ancak tahmin edebilirler. • Geleneksel performans ölçme sistemleri çoğunlukla müşteriyi ihmal eder. Standartlar optimal kabul edildiğinden, gelişme için herhangi bir odaklanma veya motivasyon yoktur. • Finansal hedeflerin çoğu çalışanı ilgilendirmez. İşletme kârlılığının artmasının hiçbir avantajı yoktur ya da bu avantaj sınırlıdır. • Gelişme imkânlarından pek faydalanılmaz. Finansal ölçülerin çoğu, yöneticilerin kısa vadeli programları benimsemesini teşvik eder